Bayangkan satu tim produk digital yang sama menghadapi dua situasi. Pertama, sistem yang digunakan pelanggan terganggu sehingga tim harus bergerak cepat dan terkoordinasi. Kedua, tim merancang fitur baru yang menuntut kreativitas dan pemikiran jangka panjang. Apakah pemimpinnya cukup memakai satu gaya yang sama untuk keduanya?
Tulisan ini berargumen bahwa gaya kepemimpinan lama, yaitu pendekatan yang bertumpu pada satu gaya tetap, sifat pribadi pemimpin, atau posisi formal, kurang relevan di era digital. Alasannya, organisasi digital menuntut pemimpin yang mampu membaca situasi dan menyesuaikan pendekatannya.
Apa yang dimaksud gaya kepemimpinan lama?
Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses memengaruhi individu atau kelompok untuk memahami dan berupaya mencapai tujuan bersama, dan pengaruh itu tidak selalu berasal dari jabatan formal. Gaya kepemimpinan lama dalam tulisan ini adalah pandangan bahwa memimpin cukup dengan mengandalkan posisi, sifat pribadi yang kuat, atau satu gaya yang diterapkan sama rata pada semua situasi.
Kepemimpinan juga berbeda dari manajemen, tetapi keduanya saling melengkapi. Kepemimpinan menyatukan pemahaman dan komitmen pada tujuan, sedangkan manajemen menerjemahkan tujuan menjadi rencana dan pembagian kerja serta menjaga keandalan proses. Organisasi membutuhkan keduanya agar memiliki arah sekaligus kemampuan menjalankan pekerjaan secara efektif.
Mengapa era digital mengubah tuntutannya?
Transformasi digital mengubah cara organisasi bekerja, berkolaborasi, membuat keputusan, dan memberikan nilai kepada pengguna. Ada enam perubahan yang menekan pemimpin:
1. Kerja virtual dan hibrida. Tim bekerja dari lokasi berbeda dengan kombinasi kerja di kantor dan jarak jauh, sehingga membutuhkan komunikasi yang jelas, disiplin, dan kepercayaan.
2. Perubahan teknologi yang cepat. Alat, platform, dan metode kerja terus berkembang, sehingga pemimpin perlu mengikuti perkembangan dan menyesuaikan cara kerja tim.
3. Koordinasi lintas fungsi. Proyek digital melibatkan bisnis, teknologi, operasional, pemasaran, dan keuangan, sehingga kolaborasi dan pemahaman lintas fungsi menjadi kunci.
4. Keputusan berbasis data. Pemimpin perlu memahami data, menilai kualitas informasi, dan menggunakannya secara kritis dan bertanggung jawab.
5. Kecepatan inovasi. Siklus pengembangan produk dan layanan makin cepat, sehingga eksperimen yang terarah perlu didorong sambil mengelola risiko dan pembelajaran.
6. Tanggung jawab terhadap pengguna. Produk digital berdampak langsung pada pengguna, sehingga kualitas layanan, keamanan data, privasi, dan dampak sosial perlu diperhatikan.
Dalam lingkungan yang berubah cepat, kemampuan memimpin menjadi semakin penting untuk membantu anggota memahami perubahan dan menyesuaikan cara kerja.
Situasi yang dihadapi pun beragam. Menangani gangguan layanan menuntut respons cepat dan terkoordinasi, sedangkan merancang fitur baru menuntut kreativitas, kolaborasi, dan pemikiran jangka panjang. Kebutuhan yang berbeda ini sulit dipenuhi oleh satu gaya yang tetap.
Tiga alasan gaya lama kurang memadai
Sifat pribadi tidak menjamin hasil. Karakteristik seperti integritas, kepercayaan diri, dan kestabilan emosi dapat mendukung kepemimpinan, tetapi tidak menjamin hasil yang sama di setiap situasi. Orang yang percaya diri membantu tim saat keputusan perlu diambil, tetapi jika tidak mau mendengarkan informasi baru, keputusannya bisa kurang tepat.
Satu orientasi perilaku terlalu sempit. Orientasi tugas (menjelaskan sasaran, membagi peran) dan orientasi hubungan (mendengarkan, mendukung) tidak perlu dipertentangkan. Dalam proyek aplikasi digital, pemimpin dapat menetapkan target dan standar pengujian secara jelas sekaligus memberi ruang bagi anggota menyampaikan kesulitan.
Satu gaya tidak cocok untuk semua situasi. Pendekatan situasional menyesuaikan perilaku pemimpin dengan kebutuhan anggota pada tugas tertentu, sedangkan pendekatan kontingensi menekankan kesesuaian antara kepemimpinan dan kondisi situasi, seperti kejelasan tugas, tingkat risiko, dan urgensi keputusan.
Seperti apa pendekatan yang lebih relevan?
Dalam kepemimpinan situasional, pemimpin memilih respons berdasarkan kemampuan dan komitmen anggota pada tugas tertentu. Ada empat respons yang dapat dijadikan acuan:
• Mengarahkan ketika kemampuan anggota masih rendah dan/atau komitmen belum tinggi, misalnya anggota baru yang mempelajari sistem baru dan membutuhkan arahan yang jelas.
• Membimbing ketika kemampuan mulai berkembang tetapi komitmen masih perlu diperkuat, misalnya anggota yang sudah memahami konsep dasar tetapi masih membutuhkan bimbingan pada kasus yang lebih kompleks.
• Mendukung ketika kemampuan sudah cukup baik tetapi komitmen atau motivasi perlu didukung, misalnya anggota yang menghadapi tekanan atau ketidakpastian.
• Mendelegasikan ketika kemampuan dan komitmen sama-sama tinggi, misalnya anggota berpengalaman yang merancang fitur baru dan diberi kewenangan lebih besar dalam mengambil keputusan.
Keempatnya adalah acuan, bukan label permanen. Anggota yang berpengalaman mengelola laporan keuangan, misalnya, belum tentu siap ketika mempelajari sistem akuntansi baru. Model Fiedler dan Path–Goal Theory menambah sudut pandang lain: kesesuaian pemimpin dengan kendali situasi, serta kejelasan jalan menuju tujuan dan pengurangan hambatan anggota. Alurnya berbentuk siklus: membaca konteks, memilih respons, menilai hasil, lalu menyesuaikan kembali.
Pendekatan modern juga saling melengkapi. Kepemimpinan transformasional menekankan visi dan pengembangan anggota, sedangkan transaksional menekankan target, tanggung jawab, dan pertukaran yang jelas antara hasil kerja dan penghargaan. Yang pertama membantu organisasi beradaptasi dan berinovasi, yang kedua memastikan pekerjaan berjalan sesuai rencana. Pemimpin digital juga dituntut autentik, etis, dan mampu membangun kepercayaan lewat kompetensi, konsistensi, keterbukaan yang proporsional, dan pemenuhan komitmen. Autentisitas saja tidak otomatis menjamin keputusan yang etis.
Contoh: memilih pendekatan sesuai situasi
Pendekatan yang relevan berbeda untuk setiap situasi. Saat terjadi gangguan layanan yang mendesak, pendekatan transaksional yang menekankan kejelasan arahan dan koordinasi lebih tepat. Untuk anggota baru yang mempelajari sistem, Situational Leadership dengan arahan dan dukungan belajar lebih sesuai. Ketika tim ahli merancang fitur baru, pendekatan transformasional yang memberi ruang partisipasi dan pendelegasian lebih relevan. Pada perubahan strategi organisasi, pendekatan transformasional yang menekankan visi, komunikasi, dan keterlibatan lebih dibutuhkan. Semua ini adalah panduan analitis, bukan aturan mutlak, dan dalam praktiknya pemimpin dapat menggabungkan beberapa pendekatan.
Studi kasus: Gojek dan Tokopedia
Dua platform digital ini dapat dipakai untuk mengilustrasikan bagaimana pendekatan transformasional dan transaksional berjalan bersama.
Di Gojek, sisi transformasional terlihat dari upaya membangun visi bersama bahwa pengembangan aplikasi bukan sekadar menambah fitur, tetapi membuat layanan lebih mudah, aman, dan bermanfaat bagi masyarakat. Tim diberi kesempatan mengusulkan fitur baru, kompetensi anggota dikembangkan lewat pelatihan analisis data dan pengembangan aplikasi, dan pemimpin memberi keteladanan dengan terbuka terhadap masukan serta belajar dari kegagalan. Sisi transaksionalnya berupa tenggat dan target penyelesaian fitur, standar kualitas, kejelasan tanggung jawab antartim, penghargaan bagi tim yang mencapai target, serta pemantauan keterlambatan, kesalahan sistem, dan keluhan pengguna.
Di Tokopedia, visi dibangun dengan memandang keberhasilan bukan hanya dari jumlah transaksi, tetapi juga kepercayaan pembeli dan pertumbuhan penjual, didukung inovasi pencarian dan pengalaman pengguna, pemberdayaan lintas fungsi, serta budaya belajar dari umpan balik. Sisi transaksionalnya mencakup indikator seperti waktu pemuatan halaman, keberhasilan transaksi, dan waktu penyelesaian keluhan, disertai standar layanan, penghargaan berdasarkan hasil, dan evaluasi dasbor kinerja.
Pelajarannya, inovasi perlu berjalan bersama standar layanan, perlindungan pengguna, target yang jelas, dan evaluasi yang adil. Perlu diingat, kedua kasus ini hanya ilustrasi penerapan konsep, bukan verifikasi atas praktik internal perusahaan.
Refleksi untuk pembaca
Coba ingat pengalaman kerja kelompok Anda, baik luring maupun daring:
1. Dalam tugas kelompok, kapan Anda membutuhkan arahan yang jelas dan kapan lebih nyaman diberi ruang mengambil keputusan?
2. Perilaku sederhana apa yang dapat membangun kepercayaan anggota kelompok, terutama dalam komunikasi digital (chat, video meeting, atau platform kolaborasi)?
Kesimpulan
Gaya kepemimpinan lama kurang relevan bukan karena ia selalu salah, melainkan karena terlalu kaku. Memberi arahan yang jelas tetap tepat saat gangguan layanan mendesak, tetapi tidak cukup saat tim ahli merancang fitur baru. Pemimpin digital yang efektif memahami kapan dan mengapa pendekatan tertentu diperlukan, lalu menyesuaikannya dengan anggota, tugas, dan situasi.